莲花为什么出污泥而不染?一是莲花是在出水面后才开花;二是在水底时,有绿色的外衣包裹着,污泥和水根本进不到花瓣里面,而外面的花萼在离开泥土后也被池子里的水洗干净了。人才的培育也是一样,同样需要“绿色外衣保护、水的浸润洗涤、远离淤泥环境”等条件。这里的“绿色外衣保护”不仅是指人才本身具有过硬的管理能力和招数,还指人才在才华展示之前,必须受到企业高层领导或有关人力资源部门的默默保护;“水的浸润洗涤”是指人才要和企业环境相匹配,要和各个部门、同事及整个团队充分融入、深度沟通、求同存异、和谐相处;“远离淤泥环境”是指企业在没有招聘人才之前或“空降兵”没能“着陆”及“发挥才能”之前,要创造一个没有相互排斥、公平公正、积极进取的企业文化氛围。因此,企业对人才的培育,就要优化用人环境,为人才塑造良好的企业文化氛围。以制度管企,理念管人,为员工营造良好的工作生活环境。

要把招聘工作从以往的战术层面提升到战略层面。这意味着,需要支持企业总体战略

人才市场开放,才华横溢、野心勃勃的管理者将流向报酬丰厚、能够发挥才能的企业。
最近,不少国内企业的高层管理人员被美资企业的中国分公司挖走,原因之一是美资企业开出了诱人的薪酬安排。工作中,企业管理层经常要面对稀缺资源的挑战,现在,越来越多的企业领导发现,企业增长最稀缺的资源其实不是财务资源,而是那些有丰富经验的管理者。尽管人力资本没有在企业资产负债表中明确列示,然而它的确是决定企业成败、推动业绩改善的核心资产之一。为了更好地利用中国不断增长的人力资本,中国企业须尽快在人力资源战略上与国际接轨,才能借助中国庞大的人力资源确立战略优势。
正如财务人员为支持企业增长要进行融资,人力资源部门也应吸引、培养并留住管理人才,来支持企业的战略规划。因此,有效的员工管理和周全的薪酬战略对企业具有关键意义,两者相辅相成,应与企业整体业务和财务目标达成一致,以适应企业不同的管理层次和具体业务需要。在这个过程中,企业人力资源管理所要面对的挑战无处不在。
很多企业的人力资源部门经常会遭遇到运营管理人员的抱怨——不了解业务面临的挑战和机遇,不能提供他们所需的人才,未能以业务为导向。
人力资源管理者首先要改变与业务脱节的状况,深入厂房、销售部门、研发中心,甚至到运营部门轮岗。这种体验不仅能帮助他们了解企业业务,加强运营管理人员对人力部门的信任,还能帮助他们应对一系列的人力资源挑战。
员工管理挑战
人力资源管理部门首要应对的挑战来自于员工管理和发展。对人力资本的培育是企业在资本市场竞争中取胜的前提,企业对员工的投资是其能够实施的最有价值的长期举措之一。
人力资源经理在制定员工管理和发展策略之前,要先了解企业的战略规划和实现战略规划的相关措施,以及企业投资、发展进程和目标等,这些因素确立了企业人力资本管理的需求。
尔后,人力资源管理者应找出企业内部已有人才和战略规划所需人才间的差距。通过组织学习、培训等,缩小员工差距。
工作中,人力经理频繁碰到的难题就是该到何处寻觅人才?其实,内部发展人才和外部招聘结合在一起是发现和培育人才的惟一途径。在这个过程中,如何平衡企业内外部人员间的关系,是个很微妙的挑战:发展和提升内部员工可以巩固企业文化,但它会令企业放缓吸收新管理流程、新技术的速度。在瞬息万变的当今社会,牢固的企业文化很可能会演变为一种劣势。然而,在企业外部招聘过多的员工,由于同事间缺乏共事经验、不了解对方的工作风格,无法建立起顺利决策所需的必要信任,会使企业陷入难以形成一致管理团队的危机。
通用电气也许是全球培养总经理最好的学校,为此,人们对传奇人物杰克。韦尔奇赞誉有加,他还被《财富》杂志评为20世纪最杰出的管理者。如今,GE已成为其他企业招聘人才的“黄埔军校”。当杰弗里。伊梅尔特被定为韦尔奇的接班人时,其他大公司马上挖走了其余候选人。在培育人力资本上,GE的管理者非常主动。每年,GE都会将8.5万名职工和管理者分为5个组,其中,表现最好的10%的员工可以获得可观的股票期权;而表现最差的10%则会被淘汰。有经济学家指出:“杰克。韦尔奇其实是围绕员工开展工作的,他每个月都到克罗顿维尔给GE员工上课。他还花了不少时间对3000名高级管理人员进行‘C会议’式的年度评估。”
员工的职业规划和发展还要求人力资源管理者注重营造企业的学习氛围,让管理者在不同岗位间轮换,以获得各种工作经验,并让其中最优秀的人承担一部分总经理的职责。此外,还可以鼓励管理者之间互相学习。在GE,“无边界”行为是其对3000名高层管理人员进行激励薪酬考评的重要内容,这使得高层管理人员以从其他部门学到知识而感到骄傲。有一次,GE的某业务单位的经理告诉韦尔奇,他的下属在教他使用互联网时,韦尔奇立刻制订了一项计划,要求包括他在内的600名高层管理人员进行一对一的互联网应用学习。
尽管杰克。韦尔奇常感分身乏术,但他始终将培养员工成功作为自己的首要责任之一。韦尔奇在当上GECEO后,烧的第一把火就是建造一个非办公环境的公司会议中心,总投资达2500万美元。他说:“我想创造一流的、非正式的家庭气氛,学习需要这种环境来实现。”这个会议中心已经成为GE“无边界行为”的理想工具:从各业务部门、各国分支机构赶来的管理者欢聚一堂,进行培训、讨论,分享彼此的看法。当市场繁荣、人才紧缺时,很多企业通常都能认识到培养员工的重要性;然而到了经济不景气的年景,由于员工跳槽机会减少,企业管理者往往会放松对员工的管理。但在GE,无论“年景”好与坏,他们都同样重视这一策略,尽力培养最优秀的员工。
以价值为核心的GE企业文化,再加上杰出的领导,使GE成为人力资源管理的杰出案例。重视员工管理的GE并没有把人力资源管理的重点仅仅放在员工身上,很显然,GE的最终目的是希望通过不断学习,强化、试验和改进企业文化。
薪酬结构挑战
在人力资源管理上,如果没有吸引、培养和留住杰出管理人才的薪酬机制,那么,再好的员工管理政策也会失败。但薪酬机制所起的作用不应仅限于此,它还应具有帮助企业选拔管理层候选人、指导管理层确定战略重点、帮助管理层与分析师和投资者进行沟通等作用。从这个角度而言,薪酬政策已成为企业市场形象的重要组成部分。
很多人以为薪酬制度仅是指管理者能获得多少报酬。这种观点在主流财务报刊上尤为常见。其实,这样的论点非常肤浅。
在薪酬战略里,薪酬构成方式占有很重要的位置。人力管理者一定要平衡好薪酬结构中固定薪酬与可变薪酬的比例。可变薪酬在薪酬中所占比例甚微的薪酬结构,很得厌恶风险的管理者欢心,但它往往会抑制员工创新的精神,形成不思提高的企业文化。这样的薪酬结构比较适合业绩稳定、有固定现金流,但业绩没有多大改善空间的企业。
尽管,加大可变薪酬的比例会给管理者带来更多风险,但它也向管理层提供了获得更高奖金的机会。此外,它还可以鼓励管理者进行明智的冒险和不断寻求改善。这样,投资者就能从大比例可变薪酬计划中受益。更重要的是,可变薪酬结构能吸引更多的创业者和创新家加盟企业,人才的这种自我选择过程能减少企业人力资源的“交易费用”——节省企业和应聘者双方的时间。尤其,它可以将企业人力资源引入良性循环:企业通过可变薪酬结构赢得学习、创新声誉,吸引来优秀人才;这些优秀人才又能增强企业竞争力,而后吸引来更多人才。管理者的薪酬结构有位足球教练在输掉比赛后,记者问他,是否战术安排有问题?他说:“不,战术没错。”然后记者追问:“那么,球员们执行战术的情况呢?”“问得好。”教练回答。的确,不同的实施情况将会产生伟大和平庸两种截然不同的结果。
在薪酬战略实施上,传统方法都不尽如人意。例如,企业人力资源部门通常会采取调查或购买相关人力市场数据,来评估本企业各职位的平均薪酬水平。这些市场数据被人力管理部门作为确定基本薪资和奖金机会的基础,以及用做回答企业管理高层和董事会相关疑问的依据。然而,这种方法无疑忽略了许多重要问题——如何确定要调查的相关人力市场的范围,是地方区域还是全国范围?除了国内企业,是否需要调查跨国企业的当地分支机构?是只调查狭义上的同类厂商,还是应涵盖广义上的品牌企业?此外,调查对象的规模又该是多少?
可见,这种调查方法不够科学。更糟的是,通过控制调查方法,有关人员很容易操纵调查结果。因此,笔者认为,与空泛的市场调查相比,市场基准分析更适于作为企业制订薪酬制度的科学参考点。
正确的薪酬理念要求企业管理层应平衡好以下3个相互冲突的目标:向管理者提供有效激励,以鼓励其实现杰出业绩;在坏年头,减少管理者由于不满薪酬而跳槽的风险;在好年头,控制投资者的薪酬支出。
在3个目标要求下,企业在设计薪酬结构时,首先应为各级别管理者确定合适的风险/收益度。通常,企业最高级别的管理者因为承担的风险最大,所以拥有的收益机会也最大。这种薪酬结构很合理。
企业最高管理者的基本薪资必须具有市场竞争力。这要求基本薪资须与其拥有的其他机会一致。向企业最高管理者提供基准水平的工资通常是正确的策略,但问题并没有这么简单,因为不同管理者具有不同情形:有些管理者所具有的专业技能并不适用于其他企业或行业;有些管理者的工作经验适用性则较强,能胜任各种企业的管理岗位。因此,企业在制定薪酬战略时,必须留出充分的灵活性,以适应不同的具体情况。
有些企业尽管向管理者提供了具有竞争力的基本薪资,可是,当高层管理人员需要承担超常规风险时,企业却没有设立更高的目标奖金水平,同样难以达到有效激励管理者的目的。当外部因素,例如,商品价格或经济周期的波动对企业业绩有重要影响时,设立目标奖金对鼓励管理者创造优异业绩显得尤为必要。
现实中,很多企业都是把实现目标业绩与获得目标奖金相挂钩,但这样的薪酬激励机制存在明显不足:企业高层常常通过预算来体现其期望,他们制定的目标业绩一般实现起来都有难度。但是,一旦管理者经过努力运作,实现了这个难度颇大的杰出业绩时,却只能获得之前依据平均水平确定的目标奖金,显然是不公平的。同时,这种奖金机制使得企业须为“浮动”目标的实现支付过高报酬。
另外,有人指出,浮动目标还容易导致欺骗行为:实现不了目标业绩的管理者可能会提前确认收入,或递延年度预算内的维修费用。针对这种情况,管理和投资大师沃伦。巴菲特指出:“一旦企业转移期间利润,随后发生的经营失误会使之进一步陷入更为‘勇敢’的会计操纵。这些可以令吹嘘变为诈骗。”因此,将风险与收益挂钩,笔者建议,企业的人力资源管理者应设立与目标奖金相一致的合理绩效目标,并就薪酬期望,与管理层进行专门沟通。通过这种方式确定的目标奖金,既能体现管理层的期望值,还可以高于平均水平。
接下来,为了使企业风险和成本得以控制,同时使管理层得到强有力的激励,企业还须对不同经济条件和业绩成果下的未来报酬支出进行详细的模拟计算。计算结果既能反映风险收益情形,消除意外情况,还可以避免调整原计划的尴尬局面。
中国加入WTO后,意味着企业对人才的争夺将更为激烈。才华横溢、野心勃勃的管理者将流向报酬丰厚、能够发挥才能的企业,僵化的企业官僚体制将难以吸引到人才。相反,企业如果创造出流畅、灵活的环境,鼓励员工创新、学习和试验,帮助员工获得多种工作经验,让每个人都感到他们能够有所作为的话,无疑这样的企业将会成为人才成长的沃土,同时,在沃土上成长的人才会为企业发展源源不断地输入动力。(end)

从外聘到内聘的转变

A公司是一家国有企业转制的民营企业,由于总经理的睿智经营,二十年来,生产规模扩大、流水线增加,销售业绩年年飙升……然而这一切,并没有让这位年逾花甲的总经理变得“欣喜若狂”,有些事情反而出乎他本人预料,企业发展到这个阶段没有感到一丝解脱,有些事情好像更让他皱紧眉头。

不同的价值观和新知识、新观点、新思路、新方法。比如外募优秀的技术人才、营销专家和管理专家,他们将带给组织“技术知识”“客户群体”和“管理技能”,往往都是无法从书本上直接学到的巨大财富。再比如从其它优秀公司过来的新员工,其能够带来优秀公司的经营思路、企业文化、管理制度等等值得学习的东西。因此,在招聘中人力资源管理者应当有这样的意识多了解信息、汇集应聘者的好建议。

面对市场竞争的压力,以及十年愿景的挑战,必须使内部人力资源处于持续激活的状态,以保持最可宝贵的人力资源永远充满活力,毫不懈怠,因此,内部人力资源的市场化意识必须强化。要从阶段性招聘、零碎招聘的状态上转变思维,树立“我们永远在雇人!”的观念,建立确保天天都在招聘的内部募集制度,使能者上,庸者下。

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·从专业技能到综合素质的转变

哲学中通才与专才的人力资源决策观为招聘提供了直接的指导思想,人力资源管理者应当切实将这一思想落实到招聘制度中,在招聘各个岗位人才的时候不能停留在只注重专业技能上,而应更多地关注应聘者是否具备良好的综合素质与能力,应更多地关注那些通过一定时间的培养能够成为技术、管理、业务复合型人才,要综合判断应聘者的潜力。如果在招聘的进口都没有解决潜力的问题,把握好人才的可培养程度,那么将极大地给其他人力资源流程的管理带来被动。

把不同类型、不同性质、不同规模的企业规章制度搬出来对照,可能发现这样一个问题:几乎所有企业的规章制度,内容章节大同小异,可为什么有的企业做得很强,而有的企业却经营惨淡,甚至趋于倒闭破产?尽管经营失败原因各不相同,但不得不承认,有的企业的败落与其企业制度的执行有很大的关系。制度的制定要以人为本,制度的执行必须一视同仁,这样的制度才有约束力,这样的制度执行起来才能让人信服。另外,人是一个高级的重感情的动物,在制度的执行中要有一定的韧性,要特别注意以人为本,要把握好人性伸展的尺度,不能为了让制度高于一切,而忽视人才被尊重和自我实现的需要,让人才的“情感”遭到漠视。企业要做到既能使多数员工所想所盼的合理化建议得以妥善解决,又能使管理目标得以实现,这才是企业文化管理的最高境界。

“仁”指的是宽容错误、减少疑心、放开胸怀、鼓励创新。一个开放的企业文化应当以“你有多大能耐,就能给你多大平台”的态度和实际行动对待即将选拔以及已经选拔进来的人才。过度的敏感、猜疑以及控制将直接影响试用期间双方的第二次选择的成功率。这样的“仁”还体现在用人不疑的同时,疑人敢用。再繁杂精细的招聘甄选环节也无法完全去除企业对于新进员工胜任力的怀疑,但不够大度,不给予人才发挥的空间,更无法真正开发人才潜能。企业文化指导下选才思维的转变

人力资源管理者应当在招聘中将员工关系从法律契约提升到心理契约的高度,在强势的文化指导下,强化哲学和核心价值观在招聘环节中的制度体现。既在招聘环节中传播文化,更重要的是在招聘的双向选择上进行企业与人才的价值观碰撞,选择认可、接受和适合文化的人才。

云顶娱乐,一是企业要重视多角度沟通,相互信任,求同存异。

的模式,以此规范人力资源流程,并提升中高层领导的人力资源管理能力。

从HR部门的事情到公司层面的事情的转变

事情要追溯到2012年春天。一年之计在于春,企业发展在开局。为了更好地经营企业,该公司总经理不惜重金从沿海一带招聘高级技术及管理人才,因为他知道:当今世界的竞争归根结底是人才的竞争。因此,企业破天荒的以年薪10万元以上的待遇,招聘两个高端人才。然而,正当总经理沉浸在“获得人才”的喜悦中时,他最担心的事情还是发生了:2013年7月,那名被高薪聘来的人才同时向他打报告,准备离职走人。最后,总经理查究此事得知,原来是人才不接“底气”及“地气”,即外聘人才融入不了公司的“企业文化”。

“但不是最好的”指的是人力资源管理者在合适的基础上要给岗位胜任度留有一定的空间,挑选既能较大程度满足岗位能力需求,又能具备一定的提升空间和培养潜力的人才,使其“永远有差距,就永远有追求”。人力资源管理者要善于通过把握这样的原则来控制人员稳定、减少新员工流失率。

要把招聘工作从以往的战术层面提升到战略层面。这意味着,需要支持企业总体战略的实现,需要与公司的长期人力资源规划配套,例如,通过内部招聘系统来培养接班人、增强公司凝聚力,发现企业新一代的经理人员。招聘是人力资源的“源头活水”,是取天下之人才资源为所用第一关。

二是公司凡事应该坚持以人为本。

理者应当切实将这一思想落实到招聘制度中,在招聘各个岗位人才的时候不能停留在只注重专业技能上,而应更多地关注应聘者是否具备良好的综合素质与能力,应更多地关注那些通过一定时间的培养能够成为技术、管理、业务复合型人才,要综合判断应聘者的潜力。如果在招聘的进口都没有解决潜力的问题,把握好人才的可培养程度,那么将极大地给其他人力资源流程的管理带来被动。

招聘体系必须确立以人力资源部为主要组织协调者以部门经理、高层领导为主体的模式,以此规范人力资源流程,并提升中高层领导的人力资源管理能力。

如何培育优秀的企业文化,促进企业人员才华的施展及“空降兵”轻松着陆呢?这是所有农资企业的决策者及管理者都在试图努力解决的一个问题,这里笔者有三个不成熟的建议仅供各位参考。

旧有的人力资源理念中只注重新员工的培训以及同化导向,但却忽略了新员工会带来

从只培训新员工到向新员工学习的转变

沟通即管理,管理就管心。企业领导层加强与员工间的无间隙沟通,特别是对新招聘的人员。若是中高层,总经理就要定期与其沟通;若是一些技术性员工,总经理和部门主管就要进行多角度沟通、多视角的观察、多倍的关怀,以心换心,相互信任,用无隙的沟通和大度的包容来消除相互间的怀疑与隔阂,相互理解,相互学习。因为没有人希望自己被漠视,没有人希望自己被冷落,心与心的沟通是架起人与人间的友谊桥梁,人才在沟通中成长。企业和人才双方也只有在协作中相互补充,求同存异,共同进步,才能得到提升及共赢。无论是在大型的涉外企业、国有企业,还是小型的私人作坊,领导者都担负着决策与管理的责任,这种责任就注定要求领导者要有优秀的管理才能、沟通技巧的个人魅力。除此之外,领导者还要思想纯正,勤于调查研究,广泛纳谏,那么他所作出的决策和经营的事业成功的几率就会放大。在他的领导下,员工的付出就会有收获,也会有实现自身价值的成就感。这样自然而然地就会产生一种吸引力,吸引员工以最大的热忱投身到工作中去。如果一个领导刚愎自用,迷信“亲近”,那就会导致“昏君若执政,累死也无功”的现象,因为谁也不愿意在这样的领导手下工作,因为有时你干的好,到领导那里是不好;有时你暂时决策失误,他马上会让你“卷铺盖走人”,等等。最让人痛心的是,当你排除阻力完成了某个“项目”等待领导表彰时,领导冷不防给你来个“卸磨杀驴”。在这种管理文化的氛围中,不管优秀的人才怎样努力,虽然是“做对了事”,但由于是“选错了人”,到后来仍然是心灰意冷,不得不赶紧易主。

面对战略规划阶段性目标形成的态势,人力资源输出存在严重的问题,如果不能抓

从法律契约到心理契约的转变

良禽择木而栖,优秀的企业文化同样也吸引着优秀的人才加盟,这是大家的共识。优秀的企业文化对于人才来说不仅是一种“精神薪酬”,同样也是一个吸引人才加盟的巨大“磁场”,就像很多计算机专业毕业生都希望到IBM、DELL、联想公司工作一样,公司除了付给他们优厚的薪酬外,还因为那里有先进的管理经验、技术、思想观念和深厚的文化底蕴。人才有成长的需要,良好的企业文化不仅是一种培育人的文化,还是一种让人才升值的文化。现在很多公司都希望从大企业或企业文化好的企业中“挖到”人才,这一点就是一个很好的印证。

和、贤、能、仁的选才之道

要将招聘的思维从被动地依据工作岗位缺口等待应聘者,向积极主动地通过各种渠道途径进行对人才的主动争夺。在日益激烈的企业竞争环境中,优秀人才倾向于向优秀企业集中,而优秀企业依靠优秀的企业文化吸引优秀人才。在企业与人才的双向选择中,高明的企业总是以平等、尊重、合作的态度来取得人才的加盟。

三是创造尊重人才、利于人才发展的环境。

“贤”指的是以德率才。正直诚实、存善之心等等优良品德决定人才的聪明才智能否用上正道,体现造福社会的基本商业伦理。同时这里也强调忠诚度的考验,任何一个企业都是这样——以“人”为本,是以忠诚于企业的良才为本,是以遵守核心价值观、遵循伦理道德的人为本。

从强调忠诚度到与协作式人才合作的转变

企业文化,是指企业在长期经营实践中,逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。简单来说,就是一个企业在形成之后、发展历程中,企业领导对企业发展目标、产品定位、人才培育等方面的经营和管理在日积月累的沉淀后,在企业员工、企业客户甚至于公众中形成的一种思想反映。

自创业至今,通过外聘部分管理型、技术型中高层干部使企业在短时间内取得较大的

从应急到储备的转变

企业文化与企业人才到底有怎样的关系呢?笔者认为:一方面企业文化就是一个氛围,就像一名欲走进餐厅寻求食物的食客,此时,他感到整个餐厅到处都是炒辣椒的味道,他会有怎样的反应?如果这名食客本来就喜欢吃辣椒,那么他会进了餐厅以后,马上会找个凳子坐下来,认为此“口味”正是他所需要的,他会一边翘着“二郎腿”,一边哼着小曲等到服务员把一盘带有辣味的食品端到他面前;若这名食客不喜欢吃辣椒,一闻到有辣味的食品,就立马咳嗽;或者这名食客一吃到辣味身上就会过敏,或者因其本人身体某种病状,医生要求忌辣,那么,这名食客就会有这种反应,即闻到辣味扭头就走。这种状况,就如企业里外聘的人才,他受到高薪的吸引,进入一家公司以后,当他发现那种“氛围”,即企业文化的确不适合自己,或者受到这种企业文化的排斥,或者自己与这种企业文化不相适应,无法施展才能,那么这个人就会像那名食客一样最终“扭头就走”。倘若这个企业文化与外聘人才相互和谐,能让他感觉到在这种企业文化中有一种舒心、快乐的感觉,外聘人才就会把自己的才能在这种文化中得以尽情地“展示”;相反,他的才能就不可能在这种企业文化氛围中自由的展露;甚至有可能把其才能深深地隐藏起来,不为企业所用,伺机“闪人”。可想而知,企业为招聘人才以前所做的各项工作,也是徒劳的,结果是企业丢了“人才”又损钱。如果企业总是陷入这种人才与企业文化不相容的怪圈,最终这样的企业前景也是令人堪忧的。另一方面,外聘人才的利用,特别是那些优秀人才的开发、利用,对企业文化的形成甚至于企业的创新与转型都会起到一种不可估量的作用。笔者曾在沿海一带做职业经理人,也有类似被猎头公司涉猎的机会,当时笔者在福建某一化工企业做职业经理人,后来被猎头公司“挖到”一家中外合资企业工作,由于该企业文化很吸引笔者,因此笔者进入这家公司一干就是8年,最后如果不是被自己的创业心所驱使,很可能现在就是该公司的股东之一。笔者之所以这样说,是因为遇到一位知人善任而且特别懂得尊重下属的老板。由于老板的情商很高,他的行为举止都影响着公司的每一个管理者,每一个管理者又同样影响着自己部门的下属员工,从而公司上上下下充满着一种“亲情文化”的和谐氛围。笔者知道,该老板从不会轻易炒员工鱿鱼,员工也不会制造被老板炒鱿鱼的机会,因为这里有一种“亲情文化”及人本管理的感应“磁场”,当一个外聘人才进入该公司以后,自己的思想就会被这种“磁场”所吸引,甚至被公司的文化潜移默化,有了这种文化的氛围,你想变成“异类”都有点难。试想,有着这种“亲情文化”氛围的公司,外聘人才在享受高薪待遇的同时,又享受一种家的温馨感,怎么会“扭头就走、不辞而别”呢?因此,毋庸置疑,企业员工的素质,企业管理者的素质,乃至由员工和管理者组成的团队素质,对企业文化的形成至关重要。一个温馨、优秀、团结、有战斗力的团队,自然也会培育一种良好的奋发向上的团队精神,以这种团队精神为主要内容所构成的企业文化内涵,必定会是良性的、科学的、有利企业发展的企业文化。反观,如果一个优秀的人才,被聘进一个不公平、不公正、不务实、欺上压下、勾心斗角、缺乏诚信的组织里,那么他自然而然就会形成一种冷漠、消极、颓废的心理。人才一旦有了这种心理及其所呈现的精神状态,那么他所构成的企业组织及企业文化就会不健康、不科学,也就没有吸引力,因此也就不利于企业长远发展的。有了这种文化的影响和“同化”,优秀的人才又怎能发挥作用呢?长此以往,只会造成人才的大量流失。

合适的,但不是最好的

从战术到战略的转变

总之,天下的竞争归根结底是人才的竞争,谁拥有更多对企业有用的人才,谁就能在下一轮的商业竞争中立于不败之地。追逐好的人才是企业的心愿,企业如何建设可以吸引人才、留住人才的企业文化,已经成为当下每一个企业持续发展的战略重点和人力资源管理部门正着手攻关的课题。“栽下梧桐树,引得凤凰来!”因此,农资企业努力营造能够吸引并留住人才的企业文化,是目前众多企业人力资源战略管理的当务之急。

·从法律契约到心理契约的转变

从专业技能到综合素质的转变

发展。但与大多数中国企业一样,都面临着中层基层干部人力资源状况极需大力提升的局面。这不能单纯把问题归结到人力资源素质上,我们要真正解决外聘员工的优秀经验是否得到传播和内部人力资源开发是否充分两个问题。因此不能过分依赖外聘人才,而是既要发挥外聘人才的积极作用,又要拓展内聘渠道。没有职业生涯规划的完善,没有内聘机制的系统化、制度化,内部人才更加缺乏提升的平台,那将使内部人才的发展陷入恶性循环。但内部人才提升机制的完善必须依靠年轻有潜力的新员工栽培和培训开发战略的持续进行。

自创业至今,通过外聘部分管理型、技术型中高层干部使企业在短时间内取得较大的发展。但与大多数中国企业一样,都面临着中层基层干部人力资源状况极需大力提升的局面。这不能单纯把问题归结到人力资源素质上,我们要真正解决外聘员工的优秀经验是否得到传播和内部人力资源开发是否充分两个问题。因此不能过分依赖外聘人才,而是既要发挥外聘人才的积极作用,又要拓展内聘渠道。没有职业生涯规划的完善,没有内聘机制的系统化、制度化,内部人才更加缺乏提升的平台,那将使内部人才的发展陷入恶性循环。但内部人才提升机制的完善必须依靠年轻有潜力的新员工栽培和培训开发战略的持续进行。

·从规划性招聘到天天招聘的转变

整合天下人才资源为所用的态度就意味着企业与人才之间的合作形式更广泛的拓展,这也是战略发展的现实需要。这在哲学中体现为德与才的矛盾辨证。在风险可控的情况下应当积极转变观念,可以开展与外部人才协作式的合作。在“用人不疑,疑人不用”的大前提下,辨证地看待“疑人也用,用人也疑”。

招聘体系必须确立以人力资源部为主要组织协调者以部门经理、高层领导为主体

从被动到主动的转变

哲学中通才与专才的人力资源决策观为招聘提供了直接的指导思想,人力资源管

从规划性招聘到天天招聘的转变

·从战术到战略的转变

从唯经验型人才到吸收应届毕业生的转变

“合适的”指的是人力资源管理者必须在选才进程中设置围绕企业哲学以及核心价值观的文化识别维度,运用这样的指导思想和辅助工具判断人才的价值观与文化的适应性。留下一个与企业价值观存在明显冲突的员工,给企业带来的危害远远大于让他离开。

企业文化思维的转变

·从强调忠诚度到与协作式人才合作的转变

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面对市场竞争的压力,以及十年愿景的挑战,必须使内部人力资源处于持续激活

旧有的人力资源理念中只注重新员工的培训以及同化导向,但却忽略了新员工会带来不同的价值观和新知识、新观点、新思路、新方法。比如外募优秀的技术人才、营销专家和管理专家,他们将带给组织“技术知识”“客户群体”和“管理技能”,往往都是无法从书本上直接学到的巨大财富。再比如从其它优秀公司过来的新员工,其能够带来优秀公司的经营思路、企业文化、管理制度等等值得学习的东西。因此,在招聘中人力资源管理者应当有这样的意识多了解信息、汇集应聘者的好建议。

一个企业从小到大,将经历无数次与人才的分分合合。每一次选择与分离,离不开两个简单的判断:其一是选择之后能不能胜任岗位;其二是选择之后能不能取得价值观上的认同,是否具备可挖掘的潜力。因此,基于战略和文化的人力资源管理要求我们的人力资源部门要具备企业家思维,要做“明眼人”;同时,除了要承担人才不能胜任岗位的风险之外,还必须承担文化上无法取得一致的风险。如何做到这一点呢?第一,要把握“合适的,但不是最好的”这样的分寸;第二,可借鉴“和、贤、能、仁”四个维度进行识别;第三,要转变传统的选才思维,将企业核心价值观融会贯通于招聘活动中。

经验型人才可以解决企业的燃眉之急,但由于其年龄、经验、阅历等原因可能更多地形成了思维定势和固执的价值观念,难以改弦更张,进行塑造;而应届毕业的大学生往往年轻气盛,思维活跃敏捷,又受过多年正规系统的教育,掌握了较深的专业知识,对公司的未来具有重要意义。并且“应届毕业生就像一张洁白的纸,更容易涂上美丽的色彩”,其可塑性使他们能够成为企业文化的传承者、推动者、创新者。

的文化指导下,强化哲学和核心价值观在招聘环节中的制度体现。既在招聘环节中传播文化,更重要的是在招聘的双向选择上进行企业与人才的价值观碰撞,选择认可、接受和适合文化的人才。

面对战略规划阶段性目标形成的态势,人力资源输出存在严重的问题,如果不能抓紧储备、培训、锻炼、培养人才,将随时面临捉襟见肘的困境。人力资源管理者必须有站得高望得远的眼界,清楚地认识和解决“先有人才后有业务还是先有业务后有人才”的人力资源悖论,不能再停留在出现缺口再来应急的低层次人才运作上,要高度重视内部复合型人才、重点培训人才的内部选拔,也要重视从外部提前引进战略性人才、管理型人才进行储备。

“能”指的是强调以战略为导向、业绩为重的能力主义。我们的企业在激烈的市场竞争中,更多的仍然看重人才的能力能否在短期内为企业发展起到作用。空降兵也好,其他外聘中高层也好,急需的技术研发人才也好,他们的引进都或多或少引起内部现有员工的不平衡以及文化冲突。但问题的关键在于人才风险是否可控,以及文化是否强势。这也是我们坚持基于战略与文化的人力资源管理观点的基本理由所在,没有文化导向与能力导向的价值观平衡,盲目推崇能力至上、业绩至上并不利于企业核心能力和竞争优势的形成。

人力资源管理者应当在招聘中将员工关系从法律契约提升到心理契约的高度,在强势

·从被动到主动的转变

·从唯经验型人才到吸收应届毕业生的转变

紧储备、培训、锻炼、培养人才,将随时面临捉襟见肘的困境。人力资源管理者必须有站得高望得远的眼界,清楚地认识和解决“先有人才后有业务还是先有业务后有人才”的人力资源悖论,不能再停留在出现缺口再来应急的低层次人才运作上,要高度重视内部复合型人才、重点培训人才的内部选拔,也要重视从外部提前引进战略性人才、管理型人才进行储备。

·从应急到储备的转变

整合天下人才资源为所用的态度就意味着企业与人才之间的合作形式更广泛的拓展,这也是战略发展的现实需要。这在哲学中体现为德与才的矛盾辨证。在风险可控的情况下应当积极转变观念,可以开展与外部人才协作式的合作。在“用人不疑,疑人不用”的大前提下,辨证地看待“疑人也用,用人也疑”。

·从只培训新员工到向新员工学习的转变

要将招聘的思维从被动地依据工作岗位缺口等待应聘者,向积极主动地通过各种渠道途径进行对人才的主动争夺。在日益激烈的企业竞争环境中,优秀人才倾向于向优秀企业集中,而优秀企业依靠优秀的企业文化吸引优秀人才。在企业与人才的双向选择中,高明的企业总是以平等、尊重、合作的态度来取得人才的加盟。

和、贤、能、仁四个字可以较为全面地体现基于战略和文化的人才哲学。

的实现,需要与公司的长期人力资源规划配套,例如,通过内部招聘系统来培养接班人、增强公司凝聚力,发现企业新一代的经理人员。招聘是人力资源的“源头活水”,是取天下之人才资源为所用第一关。

形成了思维定势和固执的价值观念,难以改弦更张,进行塑造;而应届毕业的大学生往往年轻气盛,思维活跃敏捷,又受过多年正规系统的教育,掌握了较深的专业知识,对公司的未来具有重要意义。并且“应届毕业生就像一张洁白的纸,更容易涂上美丽的色彩”,其可塑性使他们能够成为企业文化的传承者、推动者、创新者。

的状态,以保持最可宝贵的人力资源永远充满活力,毫不懈怠,因此,内部人力资源的市场化意识必须强化。要从阶段性招聘、零碎招聘的状态上转变思维,树立“我们永远在雇人!”的观念,建立确保天天都在招聘的内部募集制度,使能者上,庸者下。

因此,人力资源管理者在选才环节中不能为了招聘而招聘,而是要充分认知企业文化在人力资源固化中选择价值的重要性。选才的标准就是:合适的,才是最好的。

招聘不是终点而是起点。选才只是企业以强势文化广汇天下良才的开始,人才能否融入企业文化,能否与企业实现共赢,仍需要经历企业与人才之间价值观碰撞以及合作磨合的过程。

·从外聘到内聘的转变

“和”指的是核心价值观的融合。一个拥有强势企业文化的企业,对于人才的态度,必须“海纳百川,以我为主”。也就是你来了,就必须按照我的核心价值观行为,有冲突的地方员工要改变自己。另外一个层面的意思是可以“和而不同”,在价值观上,除了核心价值观之外,可以求大同存小异。

经验型人才可以解决企业的燃眉之急,但由于其年龄、经验、阅历等原因可能更多地

其实,很多人力资源部门在实操中已经注意到了这个问题,只不过企业文化的问题尚存于潜意识,没有明确将其作为一种判断的维度罢了。而在跨国公司招聘流程中,文化识别是极为关键的一环,因此,中国企业应当逐步完善自身的基于战略和文化的选才之道过程中,增强核心价值观制度化、核心价值观分解在甄选环节的应用。我们在给帮助企业导入基于战略和文化的人力资源管理项目时,已经初步实现了通过素质模型工具,将企业核心价值观分解化成员工核心能力要求,并固化为面试第二轮复试的主要评价形式。虽然尚称不上十分之完善,但这一步是企业文化建设必然要走的一步,是真正体现企业文化执行力的关键,相信在企业人员的支持下,我们能取得更大的进步。

·从HR部门的事情到公司层面的事情的转变

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